RÉSUMÉ : La réussite d’un rapport annuel repose sur un leadership éclairé et un suivi rigoureux tout au long de l’année. Confiez cette tâche à une personne qui possède la vision et l’autorité nécessaires pour mener le projet de A à Z. Sa collecte de données hebdomadaire optimisera l’étape de la préproduction et évitera les dépassements budgétaires. Elle assurera également la synergie entre rédacteurs et designers afin que le rapport reflète fidèlement votre organisation. Méfiez-vous des doutes de dernière minute pouvant entraîner des changements coûteux. Une vision unifiée dès le départ et une communication claire minimiseront les révisions tardives et maintiendront l’intégrité du rapport. Le rapport annuel d’activités, plus qu’une obligation, est le miroir de l’identité et des aspirations de votre entreprise, un investissement essentiel pour renforcer sa crédibilité et captiver l’intérêt.
Gérer la production d’un rapport annuel
À qui confierez-vous la responsabilité de planifier et gérer la production du rapport annuel de votre entreprise ? Que vous l’appeliez « directrice du projet » ou « coordonnatrice », cette personne devra jouer un rôle décisionnel du début à la fin, soit dès la planification du projet et jusqu’à l’approbation du produit fini par la haute direction de l’organisation. Cela exige de la vision et du leadership.
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La collecte de données
Je crois essentiel pour toute organisation de désigner une personne responsable pour superviser le projet de rapport annuel tout au long de l’année. En effet, en collectant méthodiquement les informations chaque semaine, elle optimise la préparation et la production du rapport annuel. Par ailleurs, la mise en place d’un budget bien défini est primordiale pour éviter les imprévus.
Imprimé ou électronique ?
La tendance actuelle est au numérique, malgré les coûts associés à la programmation et à la conception. Chose certaine, dès la phase de préproduction, la personne responsable de gérer la production du rapport annuel d’activités devra assurer une étroite collaboration entre l’infographiste, le rédacteur et elle-même, afin que le « Livre de l’année » reflète bien tout ce que l’organisation souhaite mettre en relief, tant dans le traitement visuel que dans le choix d’éléments, de ton et de style de texte.
Pour plus de détails, lisez « Produire un rapport annuel : l’enfer ou le paradis ? ».
Chaîne d’approbation ou chaîne de doutes ?
La partie du rapport annuel réservée aux données telles que la gouvernance et les états financiers est gravée dans le marbre et figure toujours à la fin du document, voire dans un document séparé.
Les autres sections, par contre, relèvent d’un choix éditorial, et ô combien crucial ! À elles seules, elles justifient la production d’un ouvrage plus élaboré et plus coûteux. Il s’agit en fait de réaliser un livre dans le sens le plus noble du terme. Et pour être à la hauteur de l’image que désire projeter l’organisation, il nécessite la collaboration de tous les services.
Un investissement
Pourquoi avez-vous choisi d’allouer une part du budget de votre entreprise à ce projet ? Sûrement parce que vous le considérez comme un investissement. Le rapport annuel reflète les valeurs, le dynamisme, les engagements et bien d’autres éléments qui caractérisent votre organisation et la font rayonner. Et parce qu’il est porteur d’authenticité et d’initiatives concrètes, il contribue à renforcer la crédibilité de votre entreprise, voire à susciter l’intérêt de ceux et celles qui la connaissent moins ou pas du tout. Gérer la production d’un rapport annuel de qualité est un défi, mais le travail que cela représente peut être gratifiant pour toute l’organisation.
Au stade final de la production, commencerez-vous à éprouver des incertitudes alors que tous les contenus auront été décidés depuis longtemps et les textes déjà écrits ?
Quand survient le moment d’hésitation
Doutant tout à coup de la pertinence de plusieurs éléments du rapport annuel, des responsables de différents services de l’organisation exigent des modifications importantes de dernière minute, y compris des ajouts et des suppressions. « Tant qu’il n’est pas publié, on peut le changer », se disent-ils.
En effet, les écrits restent.
Ainsi, un travail qui s’est déroulé sans encombre peut devenir un « enfer » pour la coordonnatrice. Mais c’est surtout la personne sur laquelle retombent la plupart des changements de dernière minute qui est touchée : le rédacteur.
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Le fil des événements avant les doutes
Tout au long de la réalisation du rapport annuel, qui s’étend sur plusieurs semaines, la coordonnatrice communique régulièrement avec le rédacteur. De son côté, non seulement il écrit des textes, mais il réalise également des entrevues dont il tire de la matière : membres de la direction, témoignages d’employés, directeurs et directrices de services, etc.
En cours de route, par courriel, il lui envoie quelques pages préliminaires en guise d’aperçu. Après les avoir lues, elle lui dit que le ton, le style et le traitement correspondent exactement à ses attentes. Super ! Elle l’avait bien briefé.
Remise de la première version du rapport annuel
À la date prévue, le rédacteur envoie à la coordonnatrice la première version de tous les textes. Chacun correspond à une section : mot de la direction, faits saillants, témoignages, encadrés, citations… Elle accuse réception des documents et lui promet de lui transmettre les commentaires du comité interne dans les plus brefs délais.
La ronde d’approbation
Au cours des jours suivants, le rédacteur reçoit progressivement des versions commentées par les responsables des sections concernées.
Surprise ! Dans plus de la moitié des articles, des éléments approuvés au départ ont été biffés, et d’autres ajoutés. Ces ajouts sont des contenus bruts, bien sûr. Il devra adapter ou réécrire les textes en conséquence afin qu’ils comportent le même nombre de mots que les versions précédentes. En effet, tout changement de volume risquerait d’affecter la mise en page, voire la pagination.
Que s’est-il passé ?
Ce qui ressemble à un retournement en est-il vraiment un ? Y a-t-il eu un manque de communication interne ? Les parties prenantes se sont-elles soudain réveillées en lisant les textes tirés d’un contenu qu’elles avaient elles-mêmes autorisé ? En lisant le rapport annuel dans son ensemble plutôt que par bribes, ont-elles eu des idées qui ne leur avaient pas traversé l’esprit lorsqu’on leur avait demandé, quelques semaines ou quelques mois plus tôt, ce qu’elles jugeaient important d’inclure dans le « Livre de l’année » ?
Vision unifiée et cohérente du rapport annuel
Le processus de rédaction et d’approbation d’un rapport annuel peut être complexe et tumultueux. Une communication claire et transparente entre tous les intervenants est essentielle. Cela évite les modifications de dernière minute qui peuvent perturber la production. De plus, c’est primordial pour garantir que le produit final reflète la vision et les objectifs de l’organisation, et non de ses parties.
La métaphore de la soupe (voir l’encadré ci-dessous) illustre bien les défis de la coordination entre plusieurs parties prenantes ayant des opinions divergentes : la coordonnatrice, cherchant à plaire à tout le monde, se voit obligée de mélanger toutes les « recettes », ce qui débouche sur un résultat inférieur aux attentes.
Cette situation met en lumière l’importance d’une vision unifiée et cohérente lors de la production du rapport annuel. La coordonnatrice du projet est la gardienne de la vision de l’organisation. Si chaque musicien joue sa propre partition, le concert est cacophonique.
À couteaux tirés au restaurant
La gérante d’un restaurant était prise au milieu de discussions animées entre ses propriétaires, tous chefs cuisiniers, quelques jours avant sa grande ouverture. Chacun d’eux voulait imposer sa soupe comme « soupe signature » de l’établissement, déclarant que sa recette était la meilleure.
Conciliante, la gérante goûta chacune d’entre elles, et les jugea toutes délicieuses, bien que très différentes.
La vive dispute entre les chefs reprit de plus belle le soir de l’inauguration. La gérante fit alors un compromis incroyable, mais tout à fait conséquent avec le manque de cohésion qui régnait dans la cuisine : elle mélangea toutes les soupes dans une grande marmite, et c’est ce bizarre mélange qui fut servi aux clients ce soir-là.
Les jours suivants, dans les réseaux sociaux et les médias, le restaurant fut démoli par des influenceuses et des critiques en raison de sa soupe, certains la qualifiant d’« immangeable », d’autres d’« ordinaire » ou d’« inférieure aux attentes », et la gérante fut congédiée. Elle se dit alors : « À trop vouloir contenter tout le monde, on ne contente personne. »
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